Scalex perspektiv på strategi, styrelse och ägaransvar i ett nytt landskap

Vi har inlett året i samtal med ägare, styrelseordföranden och ledare om hur strategiskt ansvar behöver utövas under 2026. Ett av tillfällena var HIP26-konferensen i Göteborg – en samling erfarna beslutsfattare med ett gemensamt fokus: hur styrelser tänker och agerar när omvärlden inte längre är stabil eller förutsägbar.

För oss på Scalex blev detta mindre en konferensreflektion och mer en bekräftelse på något vi sett under lång tid i vårt arbete med ägarledda bolag. Kartan har ritats om. De antaganden som tidigare låg till grund för strategi, risk och värdeskapande gäller inte längre fullt ut.

Detta är inte en tillfällig osäkerhet. Det är ett nytt landskap.

I ett sådant landskap börjar allt hos ägaren. Inte i operativa planer eller detaljerade prognoser, utan i ett tydligt ägardirektiv. När världen är fragmenterad och multipolär måste ägaren sätta ramen för vad bolaget ska vara, vad man är beredd att satsa på och vilka risker man är villig att ta. Utan den riktningen riskerar styrelse och ledning att bli reaktiva – rationella i stunden, men långsiktigt värdeförstörande.

En återkommande observation i dagens strategisamtal är paradoxen i ekonomin. Kapital finns, investeringar görs och marknader rör sig uppåt – samtidigt som osäkerheten byggs in i nästan varje beslut. Riskpremier ökar, leverantörskedjor ifrågasätts och geopolitiska faktorer påverkar affären direkt. Det är inte en vanlig konjunkturcykel, utan ett strukturellt skifte där flera verkligheter existerar parallellt.

I detta läge är det lätt att dra slutsatsen att försiktighet är det rationella svaret. Vår erfarenhet säger något annat. Försiktighet i form av passivitet är i sig en betydande risk. De ägare som skapar långsiktigt värde är de som vågar vara offensiva – men som kombinerar ambition med beredskap.

Här blir synen på risk avgörande. Risk ska inte hanteras genom att sänka ambitionsnivån, utan genom förberedelse. Scenariobaserat arbete är därför inte ett defensivt verktyg, utan ett strategiskt fundament. Varje styrelse bör arbeta med flera levande framtider: ett offensivt tillväxtscenario, ett realistiskt huvudscenario och ett pressat scenario där motståndskraften prövas. Utan ett tydligt offensivt scenario tappar bolaget inte bara fart, utan också riktning och framtidstro.

Detta förändrar också kraven på styrelsearbetet. Styrelsen kan inte reduceras till ett kontrollorgan i efterhand. Dess främsta uppgift är att säkerställa strategisk handlingskraft framåt. Det innebär färre möten som handlar om att ”följa upp” och fler som handlar om vägval, prioriteringar och konsekvenser. Ordföranderollen har här blivit både tyngre och mer central – från ordningsman till ledare för riktning, tempo och samspel.

I en värld där svaren inte alltid är givna blir ledarskap en fråga om kompass snarare än karta. De bolag som klarar osäkerhet bäst är de som vet varför de finns, vart de ska och vilka principer som styr besluten när omständigheterna förändras. Det skapar lugn, internt såväl som externt.

Vår viktigaste slutsats är därför denna: framtidens styrelsearbete börjar inte i styrelserummet. Det börjar hos ägaren. I ett nytt landskap är det ägarens ansvar att sätta ett tydligt direktiv, formulera ambitionsnivån och ge mandat att agera. Styrelsens roll är att omsätta detta ansvar i riktning, beredskap och beslutskraft.

När vi har en ny karta är det inte den som väntar som skapar värde. Det är den som accepterar verkligheten, vågar investera i framtiden och hanterar risk genom förberedelse snarare än försiktighet. Så byggs långsiktigt värde – även i osäkerhet.