fbpx

ENG / SWE

Stockholm
c/o Epicenter
Mäster Samuelsgatan 36

111 47 Stockholm
070 312 00 22

Sundsvall

c/o House Be

Storgatan 40

852 30 Sundsvall

070 375 79 14

1/10.000 timmars regeln. Så tänker en professionell ägare kring sin roll.

Share on facebook
Share on linkedin

“Vi väljer att åka till månen” är ett anförande som USA: s president John F. Kennedy höll till en stor folksamling på Rice Stadium i Houston, Texas, den 12 september 1962. Syftet var att övertyga det amerikanska folket att stödja Apollo-programmet, den nationella mega satsningen att landa en människa på månen. I sitt tal karakteriserade Kennedy rymden som en ny gräns, som åberopade pionjärandan som finns i den amerikanska folksjälen. Han skapade en känsla av projektet var både brådskande och avgörande för mänsklighetens framtid och betonade den frihet som amerikanerna åtnjuter att välja sitt öde snarare än att någon anna väljer ödet åt dem. Om vi förflyttar oss till företagarens värld kan vi reflektera över vilket roll Kennedy tog när han levererade  detta tal. Svaret är att han agerade utifrån ägarrollen. Ägarens uppgift att sätta visionen, målet och att skapa resurser att nå målet. John F. Kennedy hade sannolikt själv en begränsad kunskap om hur man bygger en månraket och får upp den i rymden, än mindre hur man landar på månen och sedan tar sig tillbaka till jorden igen på ett säkert sätt. För genomförandet valde han istället att vända sig till den bästa tillgängliga kompetensen hos NASA och professionella astronauter drillade att utför det operativa uppdraget. Meningen med exemplet ovan är att illustrera ägarens roll som bärare av visionen, att sätta tydliga mål och att arbeta för att planen är finansierad.

Hur kan då detta resonemang föras över till företagsvärlden? Och konkret, hur kan man som ägare växla upp verksamheten genom professionell ägarstyrning,  göra mera av det man tycker om och mindre av det man inte gillar? Det låter kanske som en om utopi. Men det finns många exempel på ägare och entreprenörer som lyckats med just det. Faktum är att mycket handlar om ett “mindset” och hur man ser på sin roll som ägare. Att ta steget till en aktiv ägarstyrning.

Det finns massor av anledningar till att företagare sugs in i den operativa verksamheten. Dagar fyllda av möten. Organisatoriska problem. Bränder som måste släckas. Nyckelmedarbetare som väljer att gå vidare och lämnar tomrum efter sig som måste fyllas. Nya  konkurrenter som rör om i  marknaden. Listan kan göras lång. Det mera framtidsorienterade strategiarbetet blir därför lidande.

Managementgurun och författaren bakom boken “The E-Myth”, Michael E. Gerber, brukar beskriva detta fenomen som att man “arbetar i företaget“. Det fungerar någorlunda om man är nöjd med nuvarande situation, nuvarande tillväxt och lönsamhet. Tittar man fem år framåt i tiden är det mycket sannolikt att företaget , i bästa fall, ser ut precis som idag.

Vill man däremot bygga något större, mera hållbart och bestående, något som inte är beroende av en eller några få personer, så måste man enligt Gerber också arbeta “on the company”. Med det menas att ta ett steg åt sidan från den operativa och också avsätta tid för att arbeta arbeta med sitt “företagsbyggande”. Det kan låta enkelt. Det är det också i teorin. Men i praktiken är det många starka krafter som gör att det är lätt att hamna i det operativa.

Problemet finns ofta hos ägaren själv

Det första steget att frigöra den fulla potentialen handlar om ägaren eller ägarna själva. Är ni en bra ägare idag? Har ni tagit ägarollen på allvar och agerar som professionella ägare? Vad menas i så fall med en professionell ägare och vad innebär ägarrollen egentligen.

En professionell ägare ser ägarrollen som ett arbete i sig och lägger ned tid och tanke på sitt ägarskap. Det är ägarens ansvar att sätta ägarmålen. Hur ser det företag som ägarna vill bygga upp ut? Beskriv er vision, målbild, era värderingar, vilka risker ägarna är beredda att ta och hur skall företagets tillväxtplan finansieras. Det är alla frågor som bara kan hanteras av ägaren.  Tydliga ägare är en förutsättning för att skapa fokus och driv i verksamheten. Vi brukar därför säga att 1 timme investerad tid i kvalificerat ägararbete kan motsvara tusentals operativa timmar. Rätt självklart egentligen. Om inte ledningen vet målen är det väldigt lätt att tid och resurser läggs på fel saker eller att rätt förutsättningar saknas. Sättet att undvika det är att som ägare ta fram ett ägardirektiv som ger mål och ramar för verksamheten.

Nyttja styrkan och dynamiken i rollerna ägare, styrelse och VD/ledning

Vägen till att frigöra den fulla potentialen handlar om att separera rollerna ägare, styrelse och operativ verksamhet.  Varje roll har sina egna “superkrafter” och nycklar att frigöra den fulla potentialen i affärsidén.

Ägarnas ansvar just för ägarmålen och att skapa förutsättningar att finansiera företagets tillväxtresa. Ägarna har även en fantastisk möjlighet att verka genom att tillsätta en professionell styrelse. Genom att rekrytera bästa möjliga talanger och kompetens till styrelsen får bolaget  tillgång till ledarskap, beslutskraft, kompetens och erfarenhet att ta fram strategier som fungerar. En annan viktigt uppgift är att stötta VD i genomförandet av handlingsplaner. För att kunna rekrytera en kompetent styrelse behöver ägarna ha tänkt till kring vilka kompetensprofiler som behövs i styrelsen. I det arbetet ingår också att bestämma hur mycket man är beredd att investera i styrelsearbetet. Personer med hög prestationsförmåga kommer att vilja ha en marknadsmässig kompensation för väl utfört arbete. Rekryteringsprocessen behöver skötas professionellt och kräver resurser för att bli bra. Har man inte egna rekryteringsresurser rekommenderas att ta hjälp av professionell styrelserekryterare.

När detta är på plats finns strukturen på plats att frigöra potentialen i företaget. Kedjan hänger ihop – ägare – styrelse – VD. För VD och ledningen blir uppdraget solklart. Det handlar om att leda den operativa verksamheten och genomföra strategier och planer. VD får kraft och energi genom att hen känner styrelsens fulla uppbackning och har tydliga ramar att agera inom.

Motsatsen är företag där VD och ledningsgruppen själva får “dra styrelsen” efter sig. Bolag där styrelsen primärt intar en kontrollerade roll. Bolag där strategiarbetet sker på operativ nivå och där det är inte är tydligt vad ägarna egentligen vill med sitt ägande. Vi kallar det “traktormodellen”. Det är inte ett bra sätt att driva företag och risken är överhängande att arbetet med visioner, mål, strategier och finansiering inte har den kvalitet som krävs för att vara framgångsrik i en snabbt föränderlig värld.

1/10.000-timmar regeln

Företagsbyggarna klarar av att hantera de tre olika rollerna ägare, styrelse och VD. De förstår potentialen, kraften och dynamiken kring detta. Ägarna har i dessa företag tydliggjort sin roll. I det fall ägarna arbetar i styrelsen eller operativt i företaget så har de hittat ett sätt att tydligt hantera vilken “keps” de har på sig i olika situationer.

Det är styrelsens roll att ansvara för bolagets förvaltning och att arbeta fram strategier som fungerar. Ägarnas roll är att ge styrelsen rätt instruktioner, rekrytera bästa tänkbara styrelse och utvärdera styrelsens arbete. Styrelsen skall i sin tur rekrytera nästa möjliga VD som har kapacitet, förmåga och motivation att leda företaget och genomföra strategier och planer. Styrelsen finns också till för att stötta VD. Framförallt ordförande är ett viktigt bollplank till VD. VD:rollen är en utsatt och “ensam” roll och är samspelet med styrelsen är naturligtvis viktigt för skapa maximal ledningskraft.

I denna modell att styra ett företag är ett aktivt ägararbete avgörande. Det är därför vi pratar om “1/10.000 timmars regeln”. Varje timmes ägararbete ger en enorm utväxling. Det kan t.ex handla om att lösa eventuella ägarkonflikter. Och utan ägardirektiv så finns inte förutsättningar för styrelsen att göra ett bra arbete. Det går inte att ta fram strategier om styrelsen inte känner till ägarmålen. En konsekvens av det är att tusentals operativa arbetstimmar riskera att läggas på aktiviteter som egentligen inte tar företaget mot målet.

Hur komma igång på rätt sätt?

Det första steget är att ta fram ett ägardirektiv. Det är ett viktigt dokument som oftast inte är svårt att ta fram. Oavsett om ägaren tänker gå vidare och rekrytera en styrelse eller inte så är det väl investerad tid. Ägardirektivet gäller till ett nytt beslutats. Vi rekommenderar att ägardirektivet utvärderas minst en gång per år. Vi förändrar oss som människor och vi lever i en extremt snabbrörlig värld. Det finns verktyg och mallar som underlättar arbetet med att ta fram ägardirektivet. Exempel på frågor som vi brukar ställa under processen att ta fram ett ägardirektiv: Vad var dina huvudskäl att kliva in som ägare i företaget från början?  Hur väl överensstämmer nuvarande status med dina ägarmål?  Vad är ni överens om som ägare? Vad är ni inte överens om? Vad skall företagets långsiktiga mål vara (5-7 år)? Vad är finansieringsbehovet att nå målen? Vilken risknivå är ni beredda att ta ?

Min förhoppning är att detta blogginlägg har satt igång tankar kring ert ägande och ägarstyrning av bolaget. Vågar ni anta utmaningen att gå mot ett ägarstyrt företag?

/Magnus